«Это никогда не будет работать». Чему учит книга сооснователя Netflix

На русском языке вышли воспоминания одного из основателей и первого генерального директора Netflix Марка Рэндольфа, которому слишком скоро пришлось покинуть созданную им компанию

Марк Рэндольф и Рид Хастингс запустили Netflix в 1997 году. Рэндольф был первым генеральным директором компании, но  уже через пару лет в интересах бизнеса уступил эту должность Хастингсу, став исполнительным продюсером. Однако и на этом посту он удержался недолго: уже в 2002-м Рэндольф покинул Netflix. Что именно произошло между друзьями, которым стало тесно в совете директоров созданной ими же компании, мы вряд ли узнаем достоверно. Но издание на русском книги Марка Рэндольфа «That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем» ('That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea') позволяет взглянуть на эту историю глазами одной из сторон. А заодно преподает несколько полезных уроков. 

Не отказываться от своей мечты

Да, этот посыл — общее место любой мотивационной книги. Но все же книга Рэндольфа это не сборник предпринимательской мудрости, а мемуары соучредителя Netflix, в которых тот достаточно честно рассказывает как о победах, так и о неудачах, отдавая должное вкладу каждого из своих коллег. А кроме того, стриминговый гигант Netflix, который задумывался в конце 1990-х годов как онлайн-сервис проката видеокассет, сегодня оценивается в $237 млрд. Так что на стороне Рэндольфа в первую очередь — цифры. А это весомый аргумент.

Рэндольф вспоминает, как рассказал своей жене об идее проката кассет по почте: «"Во-первых, у тебя соус на рубашке", — сказала она. Я посмотрел вниз. Это было правдой. Я стер его одной из влажных салфеток, которые мы держали рядом со столом всякий раз, когда дети ели. "Во-вторых, — сказала она, широко улыбаясь, — это никогда не будет работать"».

Доверять технологиям

Что делало идею видеопроката по почте изначально мертворожденной? Высокая стоимость пересылки не самых компактных кассет VHS. Но в 1997 году в США из Японии перебрался новый формат — DVD, к которому киноиндустрия только начала присматриваться. Диск спокойно помещался в обычный конверт, что делало его отличной заменой видеокассете. Сделав ставку на развитие новой технологии, основатели Netflix не прогадали.

«"Значит, ты думаешь, — сказала Кристина (Кристина Киш, одна из первых сотрудников Netflix. — "РБК Стиль"), когда я показал ей компакт-диск, — что мы ранние пташки? Ударить видеопрокаты ниже пояса, а потом расширить ассортимент?" Я кивнул. "Больше похоже на «собрать хоть какой-то ассортимент». Еще ни у кого нет DVD-плеера, так что это должно быть немного раньше, чем видеопрокаты начнут выдавать DVD. У нас наверняка есть много времени для того, чтобы оставаться единственным игроком в городе"».

Не относиться к бизнес-плану слишком серьезно

Как вспоминает Рэндольф, на этапе запуска основателям Netflix нужно было придумать «что-то похожее на бизнес-план» — в первую очередь для потенциальных инвесторов: сам он бизнес-планами до этого не занимался, да и не особо-то в них верил.

«Большая часть бизнес-планов — с их изматывающими стратегиями выхода на рынок, детальными прогнозами доходов и расходов и оптимистичными предсказаниями доли рынка — совершенно пустая трата времени. Они становятся устаревшими в ту же минуту, как начинается бизнес, и вы понимаете, насколько далеки от истины были ваши ожидания. Правда состоит в том, что ни один бизнес-план не переживает столкновения с реальным заказчиком. Так что фокус в том, чтобы взять вашу идею и столкнуть ее с реальностью как можно скорее».

«Это никогда не будет работать». Чему учит книга сооснователя Netflix
Книга Марка Рэндольфа 'That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea'

Не бояться обмениваться опытом 

Через неделю после тестовой отправки первого DVD-диска команда Netflix из восьми человек обрела свой офис. Им стала забегаловка Hobee с не самыми лучшими бургерами, но зато кружку кофе за $2 там можно было наполнять до бесконечности. Обсуждая будущее и строя финансовые модели, основатели Netflix не сильно беспокоились о том, что где-то за соседнем столиком их может услышать потенциальный конкурент. И дело не только в посредственной еде, которая навряд ли привлечет воротил из Кремниевой долины: опыт Рэндольфа показал, что секретность не лучшая политика для стартапа.

«Секретность была последней среди наших забот. К тому времени я уже понял, что рассказывать людям о своей идее — это хорошо. Чем больше людей узнают о моей идее, тем больше обратной связи я получу и тем больше узнаю о предыдущих провалившихся попытках».

Дать сотрудникам свободу

Свобода и ответственность — два основополагающих принципа, на которых строится корпоративная культура Netflix. Кодифицированные сегодня внутренним документами, они появились во времена, когда компания рассылала DVD по почте. Марк Рэндольф полагал, что настоящие инновации рождаются только тогда, когда ты даешь профессионалам своего дела возможность самостоятельно решать поставленные вопросы.

«Люди не хотят гидромассаж. Они не хотят бесплатных снэков или столов для пинг-понга, или комбучу на разлив. То, что они на самом деле хотят, — это свобода и ответственность. Они хотят быть слабо связанными, но плотно выровненными».

Оставлять себе пространство вне работы

Итак, с самого начала свобода в Netflix шла рука об руку с ответственностью. Поэтому однажды Рэндольф непрозрачно намекнул одному из своих сотрудников, что если тот половину рабочего дня еженедельно будет тратить на перелет к своей девушке, чтобы провести с ней выходные, и работать по понедельникам удаленно, то из этого ничего хорошего не выйдет. «Если ты сможешь эффективно руководить группой за три с половиной дня в неделю в офисе — вперед, я тебе позавидую», — сказал он программисту, предполагая, что в итоге пострадает его команда (на дворе стоял 1999 год, и ни Skype, ни Facebook не существовали).

При этом Рэндольф понимал, что свежая идея не может прийти в голову человеку, который в режиме 24/7 думает о работе. Так что время от времени он позволял партерам и подчиненным сбегать из офиса, чтобы проветрить голову. Сам Рэндольф неукоснительно следовал традиции проводить вечер вторника с женой, уходя с работы ровно в пять часов.

«Сейчас это называют "заботой о себе". Но тогда мы просто называли это здравым смыслом. Если мы собираемся фундаментально изменить целую индустрию, нам нужно, чтобы мозги оставались при нас».

Уметь вовремя уйти

Кажется, что работа над книгой стала для Марка Рэндольфа чем-то вроде терапии. Ведь делясь своими воспоминаниями, он заново проживал не только запуск компании, ее IPO и успех предложенной Netflix системы подписки. Лейтмотивом истории Netfliх, рассказанной Рэндольфом, стали его взаимоотношения с нынешним председателем совета директоров компании Ридом Хастингсом. И вне зависимости от того, насколько в своем рассказе Рэндольф был объективен, с выводами, к которым он приходит, спорить не приходится: важно объективно оценивать собственные силы и не позволять своему эго мешать общему делу. 

«Яркое, уверенное, интуитивное лидерство не исходило от меня. Чем больше я думал об этом, тем лучше понимал, что моя мечта изменилась. Изначально она звучала, как "новая компания со мной во главе". Но сидя в своем кабинете, слушая аргументы Рида, я понимал, что теперь у меня две мечты. И мне нужно пожертвовать одной из них, чтобы быть уверенным: вторая станет реальностью. "Компания" была одной мечтой. "Я во главе" — другой. И чтобы Netflix пришел к успеху, мне нужно было честно противостоять собственным ограничениям. Мне нужно было честно признать, что я — созидатель».